Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.
Премия платится, соответственно, за перевыполнение нормы. И, как правило, действуют условия на выплату премиальных. Например, сотрудник получит премию в полном объеме, если он соблюдал технологию. Таким образом, чтобы определить границу между постоянной и переменной частью, вам следует установить норму.
Есть и еще одна важная деталь, которой нельзя пренебречь. Это рыночная стоимость работника. Совсем недавно консультировал компанию по вопросам системы мотивации. Речь зашла о том, что по логике их бизнеса, распределение дохода менеджера по продажам должно выглядеть как 30% оклада и 70% премии. Однако, учитывая узкую специализацию, длительный срок обучения, компания вынуждена считаться, что конкурент платит менеджерам огромный оклад и редкие премии. Соответственно, как бы нам ни хотелось сделать правильную систему премирования, с точки зрения логики бизнеса, мы не может не учитывать этот внешний фактор.
Процентное соотношение постоянной и переменной частей дохода сотрудника каждая компания должна определять для себя самостоятельно. Уж очень много факторов влияет на приятие решения по этому вопросу. Но если давать общие рекомендации, то для должностей, где сотрудник работает в рамках структурированного процесса и результат работы зависит не столько от него, сколько от внешних факторов, то распределение может быть:
Доход (100%) = Оклад (80%) + Премия (20%)
Такая формула используется для оплаты труда бухгалтеров, юристов. Так же может оплачиваться и труд менеджеров по продажам, которые выполняют скорее роль посредника (бренд известен и популярен настолько, что клиент готов его купить без торгов с продавцом).
Оплата продавца, который занят активными консультационными продажами, в которых нужно сформировать у клиента потребность и убедить купить именно у него, должна проводится по другой схеме:
Доход (100%) = Оклад (20%) + Премия (80%).
Формула используется, если результат работы во многом определяется вкладом самого сотрудника (квалификацией, количеством времени и сил потраченных на работу). Эта оплата очень близка к идеологии оплаты труда предпринимателя, который готов пойти на риск и вложить деньги и усилия, ради будущей значительной выгоды.
Могу быть некие средние варианты. Если сотрудник может сделать 50% сверх установленной нормы, тогда формула будет выглядеть:
Доход (100%) = Оклад (50%) + Премия (50%)
Важно помнить, что система мотивации работает тогда, когда сотрудник четко понимает, за что он получает оклад, а за что премию. Его должен интересовать как размер премии, так и то, что он должен сделать, чтобы ее заработать. Ну и конечно, он должен понимать, что ему по силам выполнить эти задачи.
В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.
Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.
Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.
На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.
И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».
Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.
Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.
Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.
Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.
Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.
Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.
Показатели для премирования
При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:
- перевыполнение плана;
- достижение установленного количественного показателя;
- точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
- отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
- соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.
Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.
ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.
Тем не менее, наступление задокументированных условий является обязательным основанием для начисления заявленной премии, поскольку она составляет часть зарплатного обеспечения. Если работодатель незаконно откажется выплатить причитающуюся премиальную часть, сотрудник вправе пожаловаться и требовать выплаты законного вознаграждения за свой труд.
Исходные данные и масштабы работ
Предприятие нефтегазовой отрасли с территориально распределёнными филиалами. Их 7, и расположены они от Самары до Красноярска, в том числе и в районах Крайнего Севера. Головной офис находится в Москве. Общая численность сотрудников составляет 4,5 тыс. человек.
Использование в компании программного продукта «1С:Зарплата и Управление персоналом КОРП» позволило реализовать и внедрить в повседневную практику механизм формирования и распределения переменной части заработной платы сотрудников по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Собственно перечень КПЭ, удельные веса показателей и соотнесение показателей с должностями – разработка независимых консультантов. Перед специалистами «Компания А&Б» была поставлена задача адаптации и доработки методологии расчёта зарплаты с учётом КПЭ, разработка механизмов расчета в программном продукте и его внедрение во всех филиалах организации.
В первую очередь требовалось автоматизировать расчет переменной части зарплаты в зависимости от KПЭ для всех сотрудников предприятия, начиная от младшего обслуживающего персонала, включая основных рабочих и инженерно-технических работников, вплоть до директората. При этом нужно было организовать расчет переменной части зарплаты по нескольким показателям КПЭ с учетом удельного веса каждого в общей схеме оплаты.
Согласно штатному расписанию компании в ней 210 должностей. Чтобы система КПЭ была эффективна, на одну должность может приходиться в среднем от двух до пяти показателей. Большее количество показателей распыляет внимание работника и снижает «стоимость» каждого показателя в переменной части вознаграждения за труд. Поэтому и не мотивирует работника.
Всего в компании используется 500 ключевых показателей эффективности, по которым можно судить о результатах деятельности компании в целом и с большой степенью надёжности оценивать выполнение основных бизнес-процессов во всех структурных подразделениях.
В системе сгенерировано множество отчетов, которыми пользуются разные службы: управление персоналом, плановый отдел, отдел труда и заработной платы и др.
В отчётах представлена общая информация по выполнению показателей в каждом месяце, или более конкретная – по каждому сотруднику. Сводный отчет по каждому показателю можно получить в разрезе подразделения, должности, и т.д., либо в целом по компании.
Так, анализировать затраты премирования по КПЭ как отдельного филиала, так и в разрезе холдинга можно с помощью отчета «Переменная часть в разрезе КПЭ» Для учета заложенного резерва используется отчет «Резерв по показателям», который формируется в разрезе показателей по сотрудникам организации. Для анализа изменения выполнения КПЭ в разрезе периода удобнее использовать отчет «Учет работы сотрудников по показателям». Более подробные выкладки можно получить в отчете «Расчет процента переменной части по сотрудникам». Отчет используется для анализа полученного процента по переменной части сотрудника в разрезе КПЭ.
Способы установления заработной платы
Теперь же рассмотрим вопрос о том, где и как фиксируется размер заработной платы. Ведь от того, в каком порядке прописаны фиксированная и переменная части заработной платы, также зависит выбор способа их снижения.
Условие о заработной плате является обязательной составляющей трудового договора. В соответствии со ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре должны быть указаны условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).
Также согласно ч. 1 ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы отражается и в штатном расписании компании.
Переменная часть заработной платы регулируется, как правило, локальными нормативными актами.
Модель взаимосвязей показателей стратегического развития организации (на основе BSC)
-------------------------------¬
¦ Финансовая составляющая ¦
¦ ¦
¦ Каких финансовых показателей ¦
¦ должна достичь компания для ¦
-----------¦ удовлетворения интересов ¦/L----------¬
¦ --------¬/¦ собственников? ¦---------¬ ¦
¦ ¦ ¦ - Цели ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ - Показатели ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ - Задачи ¦ ¦ ¦
- L ¦ - Инициативы ¦ - L
/ L------------------------------- /
----------------------------¬ /¦ ------------------------------¬
¦ Клиентская составляющая ¦ ¦ ¦ Составляющая внутренних ¦
¦ ¦ ¦ ¦ бизнес-процессов ¦
¦ Какие потребности клиентов¦ ¦ ¦ ¦
¦ и каким образом должна ¦ ¦ ¦ Какие бизнес-процессы должны¦
¦ удовлетворять компания, ¦ ------+-----¬ ¦ быть реформированы, чтобы ¦
¦ чтобы достичь финансовых ¦ ¦ Видение и ¦ ¦ удовлетворить клиентов и ¦
¦ целей, удовлетворяющих ¦¦ достичь финансовых целей, ¦
¦ собственников? ¦ ¦ ¦ ¦ удовлетворяющих ¦
¦ - Цели ¦ L-----T------ ¦ собственников? ¦
¦ - Показатели ¦ ¦ ¦ - Цели ¦
¦ - Задачи ¦ ¦ ¦ - Показатели ¦
¦ - Инициативы ¦ ¦ ¦ - Задачи ¦
¦ ¦ ¦ ¦ - Инициативы ¦
L---------------------------- ¦/ L------------------------------
/ -------------------------------¬ /
¬ - ¦ Составляющая обучения и роста¦ ¬ -
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Каким образом должны ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ изменяться характеристики ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ персонала, чтобы компания ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ могла добиться стратегических¦ ¦ ¦
¦ L--------¦ целей? ¦/L--------- ¦
L---------¬/¦ - Цели ¦------------
¦ - Показатели ¦
¦ - Задачи ¦
¦ - Инициативы ¦
L-------------------------------
Схема построена на основании схемы Р. Каплана и Д. Нортона [2, с. 13].
Рис. 2
Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.
В отсутствие четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований. Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.
Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.
- Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / Уильям Детмер; Пер. с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
- Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006.
Система грейдов в оплате труда — что это?
Грейды в оплате труда предполагают возможность выплаты разных зарплат работникам на одинаковых должностях. Введение такой системы оплаты привело к подаче сотрудниками исков о дискриминации, рассмотрев которые, судьи сделали определенные выводы. Об использовании грейдов и касающихся этого нюансах и пойдет речь в нашей статье.
Грейдерная система оплаты труда
Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК?
- Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы
- Введение грейдерной системы в организации
- Факторы, имеющие значение при установлении грейдов
- Оформление грейдерной системы оплаты труда
- Грейдинговая система на практике, пример расчета
Документальные основания начисления
Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.
- Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
- Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
- Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
-
Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
- условия, при которых начисляется премия;
- факторы, влияющие на ее размер;
- порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
- причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.
Способ 4. Запросы соискателей в резюме
Способ может быть эффективен для определенных категорий должностей.
Технически несложен — делаете выборку из резюме соискателей, выводите среднее значение, анализируете статистику.
Исходя из представлений о квалификации соискателей, определяете, какой уровень заработной платы будет для них приемлем.
Плюсы
Эффективен при поиске высококвалифицированного персонала, когда количество нужных профессионалов на рынке измеряется десятком-двумя и приходится выбирать только из них.
Когда «продавцов самих себя» на рынке немного, они разумно подходят к ценообразованию, и с их запросами нельзя не считаться.
Минусы
Способ абсолютно не подходит для неквалифицированного персонала или ситуаций, когда количество резюме нужных вам специалистов измеряется сотнями и тысячами, и диапазон запросов близких по уровню профессионализма специалистов может колебаться, к примеру, от 80 до 700 тысяч рублей в месяц.
В случае с неквалифицированным персоналом все просто — никто не даст гарантии, что запрашиваемая сумма не является материализацией мысли » мне столько нужно для нормальной жизни» или «я слышал, что можно столько заработать» — понятно, что к ценообразованию это точно отношения не имеет, достоверных данных из такой выборки не извлечь.
Что касается работающих квалифицированных специалистов, они нередко в «фоновом режиме» ищут работу по принципу «+20+60% к имеющемуся доходу», не обращая внимания на наличие/отсутствие предложений на рынке труда, поэтому их запросы вряд ли помогут понять, каким должно быть ваше предложение.
Перекосы в системе оплаты труда
В моей практике были 2 похожих проекта, которые выполнялись фактически в один период. Расстояние между заводами полторы тысячи километров, численность отличается в 2,5 раза, но похожие проблемы и похожие решения. В обоих случаях разработкой системы оплаты труда я начала заниматься после реализации проекта по разработке стратегии.
После того, как были определены цели на трёхлетнюю перспективу, было принято решение об использовании разработанных целевых показателей в системе оплаты труда. Основная цель новой системы оплаты: обеспечить достижение стратегических целей.
Изначально я предложила разработать только переменную часть оплаты труда. Но диагностика показала очень большие перекосы в системе должностных окладов. Оклады для должностей с одинаковой ценностью для организации, отличались до 4-х раз. Не на 20 или 40%, а в 4 раза. О какой справедливости может идти речь?
Как составить инструкцию?
Надо сказать, что ФОТ может быть, как дневной, так и месячный, квартальный, годовой (подробнее про то, как рассчитывается годовой ФОТ и ФЗП, читайте тут). При его расчете нужно обрабатывать все существующие в организации виды поощрений, надбавок, компенсаций, ставок, должностных окладов, тарифов.
Упрощенная схема расчета: нужно суммировать заработную плату всех работников, имеющих оклад, и умножить сумму на количество месяцев периода времени, на который делаются расчеты, например, на год, т. е. умножаем на 12.
ФОТ можно рассчитывать на любой период, хоть на день.
Если в организации есть работники с почасовой оплатой, то определяем количество рабочих часов. Затем суммируем часовые ставки работников и умножаем на общее количество рабочих часов.
Для работников со сдельной оплатой — расценки умножают на объем плановых работ. На конечном этапе все суммируется, и плюсуются действующие в организации надбавки, компенсации и социальные выплаты.
Подобнее о ФЗП и ФОТ читайте тут.